DSO: Bayer y su transformación audaz: del management tradicional a la autogestión

Este artículo es un resumen basado en un texto publicado originalmente por Corporate Rebels. Te invitamos a leer la versión completa en su sitio.

Con más de 160 años de historia y 100,000 empleados, Bayer enfrenta uno de los retos más ambiciosos de su trayectoria: transformar su modelo de gestión tradicional en una red de equipos autogestionados bajo el enfoque Dynamic Shared Ownership (DSO). Esta iniciativa surge como respuesta a problemas internos como la burocracia excesiva, desafíos en el desempeño y la necesidad de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio.

Desde la llegada del CEO Bill Anderson en 2023, Bayer se comprometió no solo a reorganizarse, sino a repensar completamente cómo opera, con un enfoque centrado en los empleados, clientes e inversionistas.

Dynamic Shared Ownership: una nueva forma de operar

DSO implica un cambio radical en cómo Bayer organiza y gestiona su trabajo, rompiendo con la jerarquía tradicional para crear un sistema más ágil y centrado en la creación de valor. Este modelo se basa en cinco transformaciones principales:

1. De valor para accionistas a misión y resultados Bayer busca trascender los indicadores financieros tradicionales para enfocarse en una misión significativa: “Salud para todos, hambre para nadie”. Esto implica eliminar procesos burocráticos que no aportan valor. Un ejemplo claro fue un equipo de oncología que, al lanzar un medicamento vital, eliminó 800 documentos internos innecesarios, logrando acelerar el tiempo de llegada al mercado.

2. De jerarquías a una red de equipos autónomos En lugar de estructuras jerárquicas rígidas, Bayer fomenta la autonomía de equipos transversales que trabajan de manera colaborativa. Cuando un equipo de manufactura enfrentó un problema con la FDA, no escaló la situación a niveles superiores; en su lugar, trabajaron directamente con otros equipos para cumplir con los plazos establecidos.

3. De funciones a creación de valor Bayer reorganizó su estructura en torno a cuatro tipos de equipos:

   • Equipos de clientes: trabajan directamente con pacientes, consumidores y agricultores.
   • Equipos de productos: desarrollan soluciones que resuelven problemas específicos.
   • Equipos técnicos: se especializan en capacidades clave como I+D y cadena de suministro.
   • Equipos de soporte: proveen recursos y herramientas necesarias. Un ejemplo innovador fue un equipo italiano que diseñó en días un soporte de bajo costo para pacientes con problemas al manejar viales, en lugar de esperar años para un rediseño.

4. De planificación anual a ciclos rápidos Bayer ha reemplazado los planes anuales tradicionales por ciclos de 90 días, donde los equipos establecen objetivos claros, prueban soluciones y se adaptan rápidamente. Incluso sus equipos comerciales en EE. UU. han adoptado un “mercado de marcas” donde los empleados se asignan a prioridades según su impacto potencial.

5. De una mentalidad reactiva a una creativa Bayer está desafiando cinco patrones culturales obsoletos:

   • De preservación a posibilidad.
   • De autoridad a colaboración.
   • De escasez a abundancia.
   • De certeza a descubrimiento.
   • De conformidad a autoría personal. Esto busca empoderar a los empleados para que innoven y prosperen en su entorno laboral.

Liderazgo transformador

El liderazgo en Bayer también ha evolucionado. En lugar de dictar tareas, los líderes actúan como facilitadores con cuatro roles clave:

• Visionarios: trabajan con los equipos para definir propósitos significativos.
• Arquitectos: ayudan a los equipos a rediseñar procesos centrados en el cliente.
• Catalizadores: promueven la colaboración entre equipos y eliminan silos.
• Coaches: guían a los equipos en ciclos rápidos, fomentando aprendizaje continuo.

Un líder lo resumió así: “Nuestro objetivo es que los equipos logren resultados excepcionales sin depender de nosotros. Es un orgullo ver cómo prosperan por sí mismos”.

Resultados iniciales y retos

Aunque Bayer reconoce que la transformación no es fácil, los primeros resultados son prometedores: mayor tiempo dedicado a los clientes, decisiones más ágiles y menos burocracia. Sin embargo, también enfrenta desafíos, como la resistencia al cambio: un tercio de los empleados está emocionado con la transformación, otro tercio se muestra escéptico y el resto espera ver los resultados antes de comprometerse.

Más allá de los beneficios internos, Bayer también busca ahorrar €2 mil millones en costos administrativos, aunque el enfoque principal sigue siendo liberar el potencial de su talento para impulsar la innovación.

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Una apuesta por el futuro del trabajo

Si Bayer logra implementar DSO con éxito, podría convertirse en un modelo para otras organizaciones que buscan abandonar las estructuras tradicionales y construir entornos laborales más humanos y efectivos. Esta transformación demuestra que cambiar las reglas del juego en grandes corporaciones es posible, aunque requiere compromiso, visión y valentía.

Para conocer más detalles y explorar otros casos de transformación organizacional, visita el artículo original en Corporate Rebels.