En compras B2B complejas, la barrera rara vez es que una persona “no entienda” tu propuesta. Con frecuencia, el freno es interno: los stakeholders no se ponen de acuerdo ni siquiera sobre cuál es el problema o qué tan grande es.

Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner y Nick Toman, (autores del libro The Challenger Customer, que es la siguiente parte del aclamado libro de venta consultiva The Challenger Sale) lo plantean así: en negocios grandes, el factor limitante suele ser el consenso dentro de la organización"

Consenso es un elemento clave, para que cualquier negocio de mínima importancia se lleve a cabo en una organización, y al ser es el caso, la prioridad del vendedor B2B no debería ser la de intentar persuadir, explicar o transmitir información, tanto como de encontrar a ese tomador de decisiones que tiene por una parte de la voluntad interna, y por otro lado la influencia para desarrollar ese consenso.

El día de hoy vamos a basarnos en el trabajo de los autores arriba mencionados para analizar 7 tipos de personas que el vendedor B2B se va a encontrar al momento de prospectar y cómo relacionarse con cada uno de ellos para crear consenso y así poder cerrar ventas de mayor impacto.

C Level Stakeholders

Intuitivamente vamos a darnos cuenta que de los 3 tipos de C-Level, solo el "Mobilizer" tiene el poder de crear consenso, porque tiene las dos cosas: voluntad para ejecutar e influencia interna para alinear a los actores necesarios.

Cualquiera que ha trabajado en ventas, se ha enfrentado con un Blocker, que por cualquier motivo va a estar en contra de la implementación que estás proponiendo. Estos son los más peligrosos, puesto que al tener un alto nivel de influencia interna, pueden entorpecer tus esfuerzos para crear consenso y la forma correcta de lidiar con estos bloqueadores no es la de ignorarlos, si no le vas a hacer una estrategia específica para ellos.

Y luego, finalmente vamos a tener a los Talkes, quienes si no nos damos cuenta, pueden hacernos perder mucho tiempo, porque son personas que aunque tienen la voluntad no tienen realmente la influencia necesaria. Ojo porque hay ocasiones en donde los Talkers pueden tener un puesto de toma de decisiones, pero si no tienen la influencia informal para alinear las cosas, aunque tengan la decisión final la solución que van a implementar, puede ser una solución más moderada o status quo que es la que tú estás proponiendo.

Nuevamente, la estrategia no es ignorarlos, sino tratarlos de una forma especial.

7 Tipos de C Level

La empresa Hanover Insurance Group presenta Una clasificación que parte de estos 3 tipos, organizados por cómo reaccionan a los nuevos insights, cómo se comportan en materia de información interna, cómo hablan del cambio, y cómo se comunican, y lo que vamos a hacer ahora es que vamos a analizar cada uno de estos 7 personas en C Level y cómo actuar con cada uno de ellos.

Desestigmatizando al Bloqueador

Antes de comenzar, tenemos que notar que como vendedores, a veces podemos llegar a tener una respuesta negativa visceral frente a un bloqueador. Podemos tomarnos el hecho de que nos estén bloqueando como algo personal, pero no siempre es así.

A veces se interpreta al Blocker como “oposición”, pero una explicación útil (y con respaldo científico) es que muchas decisiones reales tienen una alternativa “por default”: no hacer nada. Samuelson y Zeckhauser documentan en el Journal of Risk and Uncertainty en el artículo Status Quo Bias in Decision Making que las personas tienden de manera desproporcionada a quedarse con el status quo; además muestran evidencia tanto experimental como en decisiones reales. 

Esto importa en C-Level porque el costo de equivocarse es alto, y el status quo suele sentirse como la opción con menor exposición inmediata.

Es por eso que si tú vas a tomar la posibilidad de convertir a un bloqueador en un movilizador, tienes que aprender a ponerte en sus zapatos, y si no es posible convertir al bloqueador en movilizador entender el riesgo real que la empresa enfrenta cuando tú le presentas cambio, eso es lo que tiene examen en tu mente todo el tiempo si quieres hacer presentaciones que tengan verdadero impacto comercial.

1) Mobilizer: Go-Getter (Ejecutor)

Explicación general

Ante un Go-Getter, lo que vas a observar es una orientación a la ejecución y a la coordinación interfuncional. La propuesta se va a traducir rápidamente en decisiones operativas: alcance, responsables, recursos, dependencias, riesgos y métricas de evaluación. En un contexto C-Level, este perfil se va a distinguir por su capacidad para ordenar la conversación en torno a un plan verificable y por su disposición a activar a las áreas necesarias para que el trabajo ocurra, reduciendo ambigüedad y estableciendo condiciones concretas de implementación.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “La solución va a ser reducir tiempos de ciclo en el proceso X.”
Go-Getter: “¿Cuál va a ser el alcance del piloto, quién va a ser dueño del proceso, qué recursos internos va a requerir y en qué fecha se va a evaluar el resultado?”
Tú: “Va a requerir participación de Operaciones y TI.”
Go-Getter: “Se va a necesitar un plan por fases con responsables, riesgos y criterios de salida.”

Recomendaciones generales de comunicación

La comunicación se va a beneficiar de estructura orientada a implementación: supuestos, dependencias, responsables, cronograma y criterios de éxito/fallo. También se va a requerir especificar qué evidencia se va a generar en cada etapa y cómo se va a tomar la decisión de avanzar, ajustar o detener. La imprecisión en tiempos, requisitos o propiedad interna se va a interpretar como riesgo operativo.

2) Mobilizer: Skeptic (Escéptico saludable)

Explicación general

Ante un Skeptic, lo que vas a encontrar será una evaluación crítica del caso orientada a validar supuestos, límites y condiciones de aplicabilidad. La conversación se va a centrar en la robustez empírica: línea base, comparadores, escenarios, variables que pueden invalidar el resultado y mecanismos de control. En C-Level, este perfil se va a asociar a responsabilidades donde el costo del error es alto (riesgo, cumplimiento, seguridad, continuidad), y su validación va a funcionar como señal para otros stakeholders.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “El impacto se va a observar en menor retrabajo y menor variabilidad.”
Skeptic: “¿Cuál va a ser el baseline, qué rango de resultados va a ser plausible y qué condiciones lo van a invalidar?”
Tú: “Estos van a ser los supuestos y límites.”
Skeptic: “¿Cómo se va a auditar el resultado y bajo qué criterios se va a decidir detener o revertir?”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a requerir explicitar supuestos y limitaciones, y presentar evidencia en rangos y escenarios, evitando afirmaciones absolutas. También se va a necesitar una metodología de medición (línea base, ventana temporal, métricas primarias y secundarias) y un esquema de control (auditoría, mitigaciones, plan de reversa). Las objeciones se van a abordar como hipótesis verificables.

3) Mobilizer: Teacher (Docente)

Explicación general

Ante un Teacher, lo que vas a observar será una contribución al consenso a través de clarificación conceptual y alineación de criterios. Este perfil va a reducir desacuerdo interno al estandarizar definiciones y construir un marco compartido que permita comparar opciones y discutir el mismo problema desde referencias comunes. En C-Level, su influencia se va a expresar en la capacidad de traducir complejidad a narrativa organizacional y de habilitar que otros actores comuniquen el caso con consistencia.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a observar fricción entre áreas y baja adopción del proceso.”
Teacher: “Antes de hablar de herramientas, se va a definir qué decisión se toma, con qué información, y dónde se introduce variabilidad. Sin ese acuerdo, cada área va a optimizar algo distinto.”
Tú: “Se va a mapear el flujo y los puntos de decisión.”
Teacher: “Se va a formalizar un marco con definiciones, métricas y gobernanza.”

Recomendaciones generales de comunicación

La interacción se va a beneficiar de marcos explícitos: mapa de proceso, árbol de decisiones, definiciones operacionales y métricas. También se va a requerir material reproducible internamente (resumen, glosario, supuestos, criterios) y un tratamiento explícito de implicaciones organizacionales (responsabilidades, gobernanza, cambios de proceso), integrándolas al análisis y no como apéndice.

4) Talker: Climber (Escalador)

Explicación general

Ante un Climber, lo que va a predominar será el énfasis en visibilidad, narrativa y escalamiento rápido a instancias superiores. La conversación se va a orientar a cómo se presenta la iniciativa y a cuándo se coloca en agenda, en ocasiones antes de que exista claridad sobre dueños, requisitos y ruta de decisión. En C-Level, este perfil puede facilitar acceso, pero su capacidad real de implementación va a depender de su influencia efectiva y de su control sobre recursos y actores críticos.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Para evaluar el piloto se va a requerir incluir a Operaciones y Seguridad.”
Climber: “Primero se va a armar la presentación para el comité; después se va a ver a quién sumar. Se va a necesitar algo para mañana.”
Tú: “¿Quién va a ser dueño del proceso y quién va a poder bloquear?”
Climber: “Eso se va a resolver cuando ya esté en agenda.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a requerir separar el trabajo de comunicación del trabajo de gobernanza. Va a ser necesario confirmar elementos verificables: sponsor formal, dueño del proceso, participantes indispensables, criterios de evaluación y ruta de compras/seguridad/legal. También se va a beneficiar de documentar supuestos y requisitos mínimos antes de escalar, para reducir el riesgo de ciclos de presentaciones sin decisiones operativas.

5) Talker: Friend (Amigo)

Explicación general

Ante un Friend, lo que vas a percibir será un enfoque relacional orientado a facilitar conversaciones y reducir fricción social. Se va a aportar contexto cultural, antecedentes de relaciones entre áreas e introducciones útiles. El límite va a estar en que la influencia para producir decisiones coordinadas puede ser baja si no existe control sobre recursos, agenda de ejecución o criterios de decisión. En C-Level, este perfil va a tender a priorizar inclusión y armonía, y a postergar definiciones que implican conflicto.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a necesitar acordar el problema con Finanzas y Operaciones.”
Friend: “Se van a poder hacer las conexiones necesarias; va a haber apertura para conversarlo.”
Tú: “¿Quién va a patrocinar y bajo qué criterio se va a decidir?”
Friend: “Primero se va a ver quiénes participan y luego se va a estructurar.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a aprovechar para mapear stakeholders, tensiones históricas y fuentes de influencia informal. Se va a requerir pedir introducciones con objetivo definido y agenda explícita, y establecer señales de avance (sponsor, acceso a datos, decisión de alcance, calendario). Sin esa estructura, el proceso se va a desplazar hacia conversaciones relacionales sin cierre.

6) Talker: Guide (Guía)

Explicación general

Ante un Guide, lo que vas a obtener será conocimiento procedimental sobre cómo se ejecutan decisiones: secuencias de aprobación, requisitos de seguridad y legal, comités, documentos y tiempos típicos. El aporte principal va a ser la reducción de fricción administrativa y la prevención de bloqueos por omisiones de proceso. En C-Level, este perfil se va a asociar a trayectoria institucional o a roles con visión transversal del ciclo de compra e implementación.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a buscar iniciar un piloto.”
Guide: “Primero se va a requerir revisión de seguridad, después arquitectura y luego compras. Si Legal entra tarde, el contrato se va a devolver. El comité se va a reunir cada dos semanas.”
Tú: “¿Quién va a decidir?”
Guide: “Formalmente va a decidir X, pero si Y objeta, no va a avanzar.”

Recomendaciones generales de comunicación

La comunicación se va a enfocar en convertir la ruta procedimental en plan: ruta crítica, hitos, artefactos y responsables internos. Se va a requerir un listado explícito de criterios de aprobación y de stakeholders indispensables. Este perfil no va a sustituir el patrocinio; se va a necesitar un movilizador para coordinación política y operativa, mientras el guide reduce fricción de proceso.

7) Blocker (Bloqueador)

Explicación general

Ante un Blocker, lo que vas a observar será resistencia al cambio con preferencia por el status quo. La resistencia se va a explicar con frecuencia por exposición al riesgo, defensa de control o incentivos locales, más que por desconocimiento del problema. En C-Level, el costo de un error va a ser alto y el costo de la inacción suele ser menos visible, por lo que el bloqueo se va a manifestar como incremento de requisitos, cuestionamiento persistente de prioridad o exigencia de condiciones de certeza difíciles de alcanzar. Va a ser relevante distinguir bloqueos por riesgo (seguridad, auditoría, continuidad) de bloqueos por política/incentivos (territorio, presupuesto, métricas, decisiones previas).

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a proponer un piloto acotado para medir impacto.”
Blocker: “No va a ser prioritario y va a agregar riesgo. Ya existe un proceso; integrar esto va a introducir exposición operativa.”
Tú: “¿Qué criterio va a hacer aceptable un piloto?”
Blocker: “Se va a requerir impacto nulo y riesgo nulo, y aun así justificar por qué ahora.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a tratar como un problema de riesgo y gobernanza, no como un desacuerdo personal. Se va a requerir formalizar criterios: evidencia necesaria, umbral de aceptabilidad, responsable del riesgo y controles implementados. Se va a beneficiar de pilotos con contención explícita (alcance limitado, aislamiento, auditoría, plan de reversa) y de documentación de supuestos y requisitos para evitar cambios incrementales sin cierre. Si el bloqueo va a ser político, se va a necesitar mapear su fuente de influencia y fijar compromisos de decisión para evitar condiciones nuevas indefinidas.

Bibliografía

 

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