En compras B2B complejas, la barrera rara vez es que una persona “no entienda” tu propuesta. Con frecuencia, el freno es interno: los stakeholders no se ponen de acuerdo ni siquiera sobre cuál es el problema o qué tan grande es.

Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner y Nick Toman, (autores del libro The Challenger Customer, que es la siguiente parte del aclamado libro de venta consultiva The Challenger Sale) lo plantean así: en negocios grandes, el factor limitante suele ser el consenso dentro de la organización"

Consenso es un elemento clave, para que cualquier negocio de mínima importancia se lleve a cabo en una organización, y al ser es el caso, la prioridad del vendedor B2B no debería ser la de intentar persuadir, explicar o transmitir información, tanto como de encontrar a ese tomador de decisiones que tiene por una parte de la voluntad interna, y por otro lado la influencia para desarrollar ese consenso.

El día de hoy vamos a basarnos en el trabajo de los autores arriba mencionados para analizar 7 tipos de personas que el vendedor B2B se va a encontrar al momento de prospectar y cómo relacionarse con cada uno de ellos para crear consenso y así poder cerrar ventas de mayor impacto.

Intuitivamente vamos a darnos cuenta que de los 3 tipos de C-Level, solo el "Mobilizer" tiene el poder de crear consenso, porque tiene las dos cosas: voluntad para ejecutar e influencia interna para alinear a los actores necesarios.

Cualquiera que ha trabajado en ventas, se ha enfrentado con un Blocker, que por cualquier motivo va a estar en contra de la implementación que estás proponiendo. Estos son los más peligrosos, puesto que al tener un alto nivel de influencia interna, pueden entorpecer tus esfuerzos para crear consenso y la forma correcta de lidiar con estos bloqueadores no es la de ignorarlos, si no le vas a hacer una estrategia específica para ellos.

Y luego, finalmente vamos a tener a los Talkes, quienes si no nos damos cuenta, pueden hacernos perder mucho tiempo, porque son personas que aunque tienen la voluntad no tienen realmente la influencia necesaria. Ojo porque hay ocasiones en donde los Talkers pueden tener un puesto de toma de decisiones, pero si no tienen la influencia informal para alinear las cosas, aunque tengan la decisión final la solución que van a implementar, puede ser una solución más moderada o status quo que es la que tú estás proponiendo.

Nuevamente, la estrategia no es ignorarlos, sino tratarlos de una forma especial.

7 Tipos de C Level

La empresa Hanover Insurance Group presenta Una clasificación que parte de estos 3 tipos, organizados por cómo reaccionan a los nuevos insights, cómo se comportan en materia de información interna, cómo hablan del cambio, y cómo se comunican, y lo que vamos a hacer ahora es que vamos a analizar cada uno de estos 7 personas en C Level y cómo actuar con cada uno de ellos.

Desestigmatizando al Bloqueador

Antes de comenzar, tenemos que notar que como vendedores, a veces podemos llegar a tener una respuesta negativa visceral frente a un bloqueador. Podemos tomarnos el hecho de que nos estén bloqueando como algo personal, pero no siempre es así.

A veces se interpreta al Blocker como “oposición”, pero una explicación útil (y con respaldo científico) es que muchas decisiones reales tienen una alternativa “por default”: no hacer nada. Samuelson y Zeckhauser documentan en el Journal of Risk and Uncertainty en el artículo Status Quo Bias in Decision Making que las personas tienden de manera desproporcionada a quedarse con el status quo; además muestran evidencia tanto experimental como en decisiones reales. 

Esto importa en C-Level porque el costo de equivocarse es alto, y el status quo suele sentirse como la opción con menor exposición inmediata.

Es por eso que si tú vas a tomar la posibilidad de convertir a un bloqueador en un movilizador, tienes que aprender a ponerte en sus zapatos, y si no es posible convertir al bloqueador en movilizador entender el riesgo real que la empresa enfrenta cuando tú le presentas cambio, eso es lo que tiene examen en tu mente todo el tiempo si quieres hacer presentaciones que tengan verdadero impacto comercial.

1) Mobilizer: Go-Getter (Ejecutor)

Explicación general

Ante un Go-Getter, lo que vas a observar es una orientación a la ejecución y a la coordinación interfuncional. La propuesta se va a traducir rápidamente en decisiones operativas: alcance, responsables, recursos, dependencias, riesgos y métricas de evaluación. En un contexto C-Level, este perfil se va a distinguir por su capacidad para ordenar la conversación en torno a un plan verificable y por su disposición a activar a las áreas necesarias para que el trabajo ocurra, reduciendo ambigüedad y estableciendo condiciones concretas de implementación.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “La solución va a ser reducir tiempos de ciclo en el proceso X.”
Go-Getter: “¿Cuál va a ser el alcance del piloto, quién va a ser dueño del proceso, qué recursos internos va a requerir y en qué fecha se va a evaluar el resultado?”
Tú: “Va a requerir participación de Operaciones y TI.”
Go-Getter: “Se va a necesitar un plan por fases con responsables, riesgos y criterios de salida.”

Recomendaciones generales de comunicación

La comunicación se va a beneficiar de estructura orientada a implementación: supuestos, dependencias, responsables, cronograma y criterios de éxito/fallo. También se va a requerir especificar qué evidencia se va a generar en cada etapa y cómo se va a tomar la decisión de avanzar, ajustar o detener. La imprecisión en tiempos, requisitos o propiedad interna se va a interpretar como riesgo operativo.

2) Mobilizer: Skeptic (Escéptico saludable)

Explicación general

Ante un Skeptic, lo que vas a encontrar será una evaluación crítica del caso orientada a validar supuestos, límites y condiciones de aplicabilidad. La conversación se va a centrar en la robustez empírica: línea base, comparadores, escenarios, variables que pueden invalidar el resultado y mecanismos de control. En C-Level, este perfil se va a asociar a responsabilidades donde el costo del error es alto (riesgo, cumplimiento, seguridad, continuidad), y su validación va a funcionar como señal para otros stakeholders.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “El impacto se va a observar en menor retrabajo y menor variabilidad.”
Skeptic: “¿Cuál va a ser el baseline, qué rango de resultados va a ser plausible y qué condiciones lo van a invalidar?”
Tú: “Estos van a ser los supuestos y límites.”
Skeptic: “¿Cómo se va a auditar el resultado y bajo qué criterios se va a decidir detener o revertir?”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a requerir explicitar supuestos y limitaciones, y presentar evidencia en rangos y escenarios, evitando afirmaciones absolutas. También se va a necesitar una metodología de medición (línea base, ventana temporal, métricas primarias y secundarias) y un esquema de control (auditoría, mitigaciones, plan de reversa). Las objeciones se van a abordar como hipótesis verificables.

3) Mobilizer: Teacher (Docente)

Explicación general

Ante un Teacher, lo que vas a observar será una contribución al consenso a través de clarificación conceptual y alineación de criterios. Este perfil va a reducir desacuerdo interno al estandarizar definiciones y construir un marco compartido que permita comparar opciones y discutir el mismo problema desde referencias comunes. En C-Level, su influencia se va a expresar en la capacidad de traducir complejidad a narrativa organizacional y de habilitar que otros actores comuniquen el caso con consistencia.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a observar fricción entre áreas y baja adopción del proceso.”
Teacher: “Antes de hablar de herramientas, se va a definir qué decisión se toma, con qué información, y dónde se introduce variabilidad. Sin ese acuerdo, cada área va a optimizar algo distinto.”
Tú: “Se va a mapear el flujo y los puntos de decisión.”
Teacher: “Se va a formalizar un marco con definiciones, métricas y gobernanza.”

Recomendaciones generales de comunicación

La interacción se va a beneficiar de marcos explícitos: mapa de proceso, árbol de decisiones, definiciones operacionales y métricas. También se va a requerir material reproducible internamente (resumen, glosario, supuestos, criterios) y un tratamiento explícito de implicaciones organizacionales (responsabilidades, gobernanza, cambios de proceso), integrándolas al análisis y no como apéndice.

4) Talker: Climber (Escalador)

Explicación general

Ante un Climber, lo que va a predominar será el énfasis en visibilidad, narrativa y escalamiento rápido a instancias superiores. La conversación se va a orientar a cómo se presenta la iniciativa y a cuándo se coloca en agenda, en ocasiones antes de que exista claridad sobre dueños, requisitos y ruta de decisión. En C-Level, este perfil puede facilitar acceso, pero su capacidad real de implementación va a depender de su influencia efectiva y de su control sobre recursos y actores críticos.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Para evaluar el piloto se va a requerir incluir a Operaciones y Seguridad.”
Climber: “Primero se va a armar la presentación para el comité; después se va a ver a quién sumar. Se va a necesitar algo para mañana.”
Tú: “¿Quién va a ser dueño del proceso y quién va a poder bloquear?”
Climber: “Eso se va a resolver cuando ya esté en agenda.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a requerir separar el trabajo de comunicación del trabajo de gobernanza. Va a ser necesario confirmar elementos verificables: sponsor formal, dueño del proceso, participantes indispensables, criterios de evaluación y ruta de compras/seguridad/legal. También se va a beneficiar de documentar supuestos y requisitos mínimos antes de escalar, para reducir el riesgo de ciclos de presentaciones sin decisiones operativas.

5) Talker: Friend (Amigo)

Explicación general

Ante un Friend, lo que vas a percibir será un enfoque relacional orientado a facilitar conversaciones y reducir fricción social. Se va a aportar contexto cultural, antecedentes de relaciones entre áreas e introducciones útiles. El límite va a estar en que la influencia para producir decisiones coordinadas puede ser baja si no existe control sobre recursos, agenda de ejecución o criterios de decisión. En C-Level, este perfil va a tender a priorizar inclusión y armonía, y a postergar definiciones que implican conflicto.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a necesitar acordar el problema con Finanzas y Operaciones.”
Friend: “Se van a poder hacer las conexiones necesarias; va a haber apertura para conversarlo.”
Tú: “¿Quién va a patrocinar y bajo qué criterio se va a decidir?”
Friend: “Primero se va a ver quiénes participan y luego se va a estructurar.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a aprovechar para mapear stakeholders, tensiones históricas y fuentes de influencia informal. Se va a requerir pedir introducciones con objetivo definido y agenda explícita, y establecer señales de avance (sponsor, acceso a datos, decisión de alcance, calendario). Sin esa estructura, el proceso se va a desplazar hacia conversaciones relacionales sin cierre.

6) Talker: Guide (Guía)

Explicación general

Ante un Guide, lo que vas a obtener será conocimiento procedimental sobre cómo se ejecutan decisiones: secuencias de aprobación, requisitos de seguridad y legal, comités, documentos y tiempos típicos. El aporte principal va a ser la reducción de fricción administrativa y la prevención de bloqueos por omisiones de proceso. En C-Level, este perfil se va a asociar a trayectoria institucional o a roles con visión transversal del ciclo de compra e implementación.

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a buscar iniciar un piloto.”
Guide: “Primero se va a requerir revisión de seguridad, después arquitectura y luego compras. Si Legal entra tarde, el contrato se va a devolver. El comité se va a reunir cada dos semanas.”
Tú: “¿Quién va a decidir?”
Guide: “Formalmente va a decidir X, pero si Y objeta, no va a avanzar.”

Recomendaciones generales de comunicación

La comunicación se va a enfocar en convertir la ruta procedimental en plan: ruta crítica, hitos, artefactos y responsables internos. Se va a requerir un listado explícito de criterios de aprobación y de stakeholders indispensables. Este perfil no va a sustituir el patrocinio; se va a necesitar un movilizador para coordinación política y operativa, mientras el guide reduce fricción de proceso.

7) Blocker (Bloqueador)

Explicación general

Ante un Blocker, lo que vas a observar será resistencia al cambio con preferencia por el status quo. La resistencia se va a explicar con frecuencia por exposición al riesgo, defensa de control o incentivos locales, más que por desconocimiento del problema. En C-Level, el costo de un error va a ser alto y el costo de la inacción suele ser menos visible, por lo que el bloqueo se va a manifestar como incremento de requisitos, cuestionamiento persistente de prioridad o exigencia de condiciones de certeza difíciles de alcanzar. Va a ser relevante distinguir bloqueos por riesgo (seguridad, auditoría, continuidad) de bloqueos por política/incentivos (territorio, presupuesto, métricas, decisiones previas).

Ejemplo de cómo se va a escuchar (role play)

Tú: “Se va a proponer un piloto acotado para medir impacto.”
Blocker: “No va a ser prioritario y va a agregar riesgo. Ya existe un proceso; integrar esto va a introducir exposición operativa.”
Tú: “¿Qué criterio va a hacer aceptable un piloto?”
Blocker: “Se va a requerir impacto nulo y riesgo nulo, y aun así justificar por qué ahora.”

Recomendaciones generales de comunicación

Se va a tratar como un problema de riesgo y gobernanza, no como un desacuerdo personal. Se va a requerir formalizar criterios: evidencia necesaria, umbral de aceptabilidad, responsable del riesgo y controles implementados. Se va a beneficiar de pilotos con contención explícita (alcance limitado, aislamiento, auditoría, plan de reversa) y de documentación de supuestos y requisitos para evitar cambios incrementales sin cierre. Si el bloqueo va a ser político, se va a necesitar mapear su fuente de influencia y fijar compromisos de decisión para evitar condiciones nuevas indefinidas.

Bibliografía

• Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P., & Toman, N. (2015). The challenger customer: Selling to the hidden influencer who can multiply your results.

• Dixon, M., & Adamson, B. (2011). The challenger sale: Taking control of the customer conversation.

• Samuelson, W., & Zeckhauser, R. J. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59.

• The Hanover Insurance Group. (s. f.): tipología de 7 perfiles C-Level

Ubicada en el Cuadrante de las presentaciones que requieren una mentalidad de persuasión y una comunicación asertiva, nos vamos a encontrar con la presentación inspiracional.

La presentación inspiracional la podemos identificar fácilmente porque es como la típica TED Talk. Es una presentación que vuela alto en el cielo de la inspiración. Lo que esto significa es que es menos específica en cuanto a los detalles del plan que se está comunicando, y está mucho más enfocada en motivar y empoderar a los asistentes a actuar.

La presentación inspiracional es alta en persuasión, lo que quiere decir que tiene un claro objetivo: inspirar a los participantes a tomar acción.

También es alta en lenguaje empático, lo cual significa que se enfoca en conectar con el auditorio a través de tocar sus botones emocionales.

Hubo un tiempo en que impartir presentaciones inspiracionales era una actividad reservada a conferencistas motivacionales. En ese entonces, lo común para una empresa era contratar a un orador que tuviera una potente historia de vida y que, a través del ejemplo, inspirara a actuar a los demás.

Y aunque hoy en día esta sigue siendo una práctica común, también es cada vez más frecuente que se pida a los líderes de equipo (o inclusive a directores y líderes sin puesto formal) que hagan ese trabajo de inspiración, por estar más cerca del equipo y tener mayor sensibilidad hacia los retos que enfrenta una compañía determinada.

Impartir presentaciones inspiracionales no es algo limitado al ámbito corporativo. Organizaciones sin fines de lucro, de la sociedad civil, de gobierno, así como cualquier otro tipo de institución, pueden impartir este tipo de presentaciones a su comunidad interna o externa, con el propósito de crear awareness sobre los valores de la organización.

Las organizaciones comerciales y no comerciales pueden usar el poder de la presentación inspiracional para convertir su misión en un movimiento. Y lograr que la gente participe (de forma formal o informal) no solo por una recompensa económica, sino porque siente que está contribuyendo a un bien mayor. Un propósito importante. Significativo para ellos. Ese es el poder de la presentación inspiracional.

De Empresa a Tribu

La presentación inspiracional es la que tiene el potencial de convertir tu equipo en una tribu. Te voy a explicar el motivo.

Lo que sucede es que una presentación un poco más transaccional, como puede ser la Presentación Ejecutiva, tiene la posibilidad de mover a la gente a la acción, pero lo hace desde una dimensión un poco más racional, desde los datos, desde los hechos y desde el conocimiento de que todos y cada uno de nosotros tenemos que hacer nuestro trabajo, porque si no hacemos nuestro trabajo, pues bueno, nuestro puesto está en juego.

La presentación inspiracional, en cambio, tiene una naturaleza completamente diferente porque atraviesa mi yo racional, atraviesa también mi yo emocional y llega a un lugar mucho más profundo, al que casi nadie está acostumbrado a llegar, inclusive en su propio trabajo introspectivo. Veamos por qué es tan poderosa la presentación inspiracional.

Quiero que te imagines una línea recta en una hoja blanca de papel. Esa línea recta representa tu yo el día que naciste, antes de que supieras hablar y antes de que tuvieras ninguna posibilidad de comunicación racional con nadie. La única ventana que se abría para conectar con las demás personas era el llanto, y ese eras tú el día que naciste.

Ahora, a partir de ese día, y de forma continua, tú fuiste aprendiendo y aprendiendo y aprendiendo más cosas, y en algún punto, más o menos entre que cumpliste un año y tres años, aprendiste a hablar con mayor fluidez. Tu cerebro, como esponja, empezó a retener palabras y más palabras, y cada vez más palabras, y esas palabras empezaron a conectarse aquí arriba en nuestro cerebro.

Las palabras nos permitieron conectar ideas entre sí y ponerle una imagen plausible y plástica a los conceptos más abstractos. 

Aprendiste, por ejemplo, que un árbol puede ser árbol aun si es chiquito, si es grande o si es de una especie o de otra. Aprendiste lo que es un hombre y lo que es una mujer. Aprendiste la diferencia entre tener hambre y tener sueño, entre estar alimentado y estar descansado, y aprendiste cosas tan complejas que, a comparación de como era tu conciencia el día que naciste, es algo que, pues bueno, no se puede comparar. Y eso pasó entre el primer año y los tres años de vida.

Somos muy conscientes de que tú y yo, y todos nosotros, hemos desarrollado un yo racional, y mucho se ha hablado acerca de la relación tan importante que existe entre nuestro lenguaje y nuestra capacidad de razonar. Y quiero que te imagines esa capacidad de razonar como si fuera la punta del iceberg. La línea recta que te imaginaste al inicio es la superficie del agua, y sobre la superficie del agua se ve allá a lo lejos en el horizonte cierto relieve, y ese relieve es toda la razón y todo el lenguaje que tú eres capaz de procesar.

Lo que a veces olvidamos es que no somos seres enteramente racionales, sino que, al mismo tiempo y a modo de reflejo, en la medida en que fuimos desarrollando nuestro yo racional, también se fue desplegando ante nosotros nuestro yo irracional, al cual yo le voy a llamar el yo emocional, esa superficie más amplia que la razón, que está por debajo del nivel del agua, a la cual comúnmente llamamos subconsciente, que está integrado principalmente de memorias, traumas, recuerdos positivos y diferentes expresiones de nuestras emociones.

Nuestro yo racional es amplio y diverso, porque tenemos tantas facetas racionales como palabras en nuestro vocabulario. Nuestro yo irracional o emocional, que se encuentra del lado del subconsciente, también tiene muchas emociones, pero no tenemos tantas emociones como palabras. Y algo que es interesante es que, si nos ponemos a reflexionar, casi todas, o todas nuestras palabras, podemos asociarlas a una emoción de fondo.

De hecho, se ha documentado ampliamente que tomamos decisiones racionales con el propósito de justificar las decisiones irracionales que tomamos. Ya ha habido estudios en la materia; autores en psicología evolutiva y conductual han hecho experimentos replicables que nos permiten constatar que eso es verdad. Y yo creo que a estas alturas nadie cuestiona la relación que existe entre el subconsciente emocional y el consciente racional.

Muy bien, lo que a veces no tomamos tan en consideración, y que de hecho muchas personas no lo saben, es que más allá del subconsciente hay una capa más profunda, más hacia abajo en el iceberg, que es lo que Carl Jung llama el subconsciente colectivo.

Cuando pensamos en subconsciente colectivo, muchas veces podemos llegar a imaginarnos una especie de portal interdimensional, que si atravesamos, podemos acceder a un conocimiento místico y lejano.

Pero eso no es lo que Carl Jung quería decir cuando habló sobre el subconsciente colectivo. El subconsciente colectivo es algo que vive en nuestra mente, pero que nos conecta con los demás. Nos conecta no porque literalmente mi subconsciente esté conectado a tu subconsciente, sino porque nuestro subconsciente, en el nivel más profundo, abarca cosas que todos tenemos: verdades tan oscuras que muchas veces las reprimimos y las ignoramos; verdades arquetípicas que han sido parte de nosotros desde que el hombre es hombre y la mujer es mujer. Y eso es lo que vamos a llamar el subconsciente colectivo.

Nociones como la vida, la muerte, la feminidad y la masculinidad, el dolor, el sentido de pertenencia y el querer dominar, todas estas cosas vienen de nuestro subconsciente colectivo, se expresan en el subconsciente emocional y finalmente se racionalizan afuera del agua en el yo racional.

Y el motivo por el cual la presentación inspiracional es tan poderosa para crear sentido de pertenencia y sentido de tribu es porque toca esas verdades profundas y eternas que tenemos más allá de la razón, más allá de la emoción, en nuestro subconsciente colectivo.

Los buenos oradores inspiracionales saben acceder a esas verdades. Saben ir más allá de las convenciones y de lo políticamente correcto, y saben ir más allá de las obviedades emocionales que ya están perfectamente mencionadas y entendidas.

Un orador inspiracional entiende lo que es verdadero de ti, en tu núcleo, en tu centro, y es justamente ahí a donde dirige sus palabras. Por eso, la presentación inspiracional es tan poderosa para inspirar acción.

Se diferencia de la presentación ejecutiva porque la presentación ejecutiva inspira acción a un nivel racional, mientras que la presentación inspiracional lo hace a un nivel profundo, tribal, animal, eterno y arquetípico.

Errores Comunes

Uno de los errores más comunes que cometen líderes de equipo y oradores al tratar de impartir presentaciones inspiracionales es impartir presentaciones ejecutivas con palabras emocionales y esperar que esas presentaciones sean inspiradoras.

Leerlo así suena ridículo, pero es que eso es lo que hacemos. Y si lo pensamos bien, impartir una presentación inspiracional es algo muy diferente a impartir una presentación ejecutiva. La presentación ejecutiva es para poner a disposición del auditorio los datos y hacerlo de una forma asertiva.

La presentación inspiracional, en cambio, tiene mucho menos que ver con los datos y más que ver con la acción, con inspirar acción, con dictar la dirección, y después, posteriormente, a través de probablemente presentaciones ejecutivas, se ven los detalles de las acciones específicas. Pero la presentación inspiracional tiene más que ver con encender el fuego de la persona y motivarlo a actuar.

El motivo más importante por el cual impartimos presentaciones ejecutivas y esperamos resultados de presentaciones de inspiración es porque no entendemos bien la diferencia entre la información racional y el acceso arquetípico a la motivación profunda y eterna de la persona.

Una presentación inspiracional no es acerca de alcanzar el objetivo, vender más o alcanzar un KPI determinado. Una presentación inspiracional es sobre los motivos eternos y arquetípicos que todos tenemos, que son (como he mencionado) incluso menos que las emociones, porque las emociones tienen un nivel de complejidad superior que lo arquetípico.

¿Cuáles son, entonces, las motivaciones arquetípicas de nuestro auditorio? Pues son las motivaciones verdaderas y profundas que todos nosotros tenemos y compartimos.

• Primera motivación arquetípica: salud para mí y los míos.
• Segunda motivación arquetípica: seguridad y riqueza para mí y los míos.
• Tercera motivación arquetípica: estatus y poder.

Fin de la historia. No tiene mayor ciencia. La presentación inspiracional no es difícil de impartir; lo difícil es quitar todas las capas de lo políticamente correcto para acceder a las motivaciones verdaderas y reales de mi auditorio.

Lo difícil es quitar la razón. Lo difícil es quitar la emoción. Pero una vez que hemos quitado la razón y quitado la emoción en mi presentación, lo único que queda es lo eterno, lo arquetípico, lo profundo y lo que es verdadero para todos nosotros. 

Es ahí donde se conecta con la gente. Es ahí donde conectamos con un verdadero sentido de pertenencia. Es ahí donde el equipo se convierte en tribu, y donde la misión corporativa pasa de ser una serie de enunciados que suenan a más de lo mismo, a un manifiesto tribal que uso como si fuera mi bandera y defiendo como si fuera mi familia.

Buenas Prácticas

Buenas prácticas para impartir presentaciones inspiracionales es primero reconocer que todos y cada uno de nosotros podemos hacerlo. No es una habilidad sobrenatural.

A lo mejor, a veces nos pasa que vemos a los grandes conferencistas motivacionales como Tony Robbins y Simon Sinek y pensamos que son personas bendecidas con grandes talentos que nosotros no tenemos. Los vemos como si fueran virtuosos, artistas o dotados, filósofos que pueden hacer algo que nosotros simplemente no podemos hacer.

Lo primero que tienes que hacer para empezar a impartir presentaciones inspiracionales, es entender que tiene mucho menos que ver con agregar algo a tu discurso, y mucho más con quitar lo que sobra.

Hacer presentaciones inspiracionales tiene menos que ver con aprender y más que ver con desaprender y olvidar.

El motivo más común por el cual las personas ordinarias no pueden hacer presentaciones inspiracionales es porque ni siquiera están en contacto ellos mismos con lo que es eterno, profundo y arquetípico para ellos.

Se han comprado la cantidad de mensajes que te puedas imaginar que las empresas, los gobiernos, los maestros y los demás nos han querido inculcar. Hemos aprendido a vivir para los demás, para el qué dirán, para satisfacer un incansable caudal de expectativas de otros, y nos hemos concentrado en ser todo menos lo que somos nosotros mismos. 

¿Cómo vamos a poder poner en contacto a los demás con su yo eterno, si nosotros mismos no estamos en contacto con nuestro yo eterno?

Por eso, el primer paso para impartir buenas presentaciones inspiracionales es renunciar a las expectativas de los demás, renunciar a lo políticamente correcto, renunciar al miedo de lo que van a decir los demás.

Creemos que por hablar con la verdad vamos a perder nuestro trabajo, nuestras amistades y nuestra familia. La realidad es que hablar con la verdad es lo que nos va a dar relaciones personales verdaderamente satisfactorias y relaciones profesionales que me den la prosperidad que estoy anhelando.

Tener buenas relaciones y tener éxito profesional no es algo que venga con ejercer habilidades nuevas; tiene que ver con olvidar todas esas habilidades nuevas y volver a lo original.

En Práctica

Puedes hacer tus primeros intentos para tu presentación inspiracional siguiendo este script:

Justo en la intersección que existe entre comunicación persuasiva y comunicación asertiva encontramos la presentación promocional, incluyendo presentaciones persuasivas como puede ser un pitch comercial, pero no solo eso sino presentaciones en las que en general tenemos que promover o posicionar un producto, servicio, persona o idea.

Lo que eso significa es que, para hacer una presentación promocional efectiva y que verdaderamente lleve a las personas a tomar una decisión de compra, o una decisión de acción enfocada en apoyar, comprar o consumir tu producto o servicio o a adoptar una idea, es indispensable que tu comunicación esté más enfocada en el aspecto persuasivo que en el aspecto de disponibilización de información.

De hecho, muchos vendedores, ejecutivos o emprendedores principiantes pueden llegar a cometer el error de ahogar al prospecto o auditorio en información, lo cual puede llegar a dar como resultado que la persona no compre, no porque no tenga la necesidad o porque no le guste el producto, sino porque está abrumado con tanta información. 

Estudios en los últimos 50 años han documentado con un alto nivel de certeza que, para que una persona tome una decisión de compra rápidamente, lo que necesita no son más opciones, sino opciones más específicas y que estas opciones estén diseñadas en torno a sus necesidades reales. Y, sobre todo, que esas opciones sean comunicadas con asertividad y practicidad.

Por otro lado, vendedores inexpertos (en cualquier industria) pueden llegar a caer en la confusión generalizada de que un pitch comercial tiene que ser una presentación basada en la empatía. Ahora, no quiero que se confunda lo que estoy diciendo. No estoy tratando de convencerte de que hagas tu pitch comercial parado en el egoísmo. No tiene nada que ver con eso. De hecho, la empatía es fundamental para poder tener buena comunicación y buenas relaciones comerciales. La pregunta es cuándo y en qué momento se debe usar la empatía.

Para clarificar esa pregunta, vamos a estudiar el trabajo de Matthew Dixon y Brent Adamson, quienes en su libro The Challenger Sale nos dan las conclusiones de un estudio en el que se analizaron los patrones de ventas de una base de datos importante, específicamente centrada en el análisis conductual y la forma de comunicar de los llamados Top Performers.

Los hallazgos de este estudio son interesantísimos. Los autores clasifican a los vendedores más comunes en cinco grandes grupos.

El primer grupo es a quienes vamos a llamar el disciplinado. El disciplinado es aquel vendedor que le apuesta a los números. Sabe que si hace un 100 % de llamadas, va a tener probablemente un 15 % de respuestas positivas, y que de ese 15 %, quizás se cerrará un 5 % o un 10 % de las ventas. (Estos números son ejemplos; no se tomen bajo ninguna circunstancia como un parámetro real de cómo debería funcionar un embudo de ventas. Cada producto es diferente, cada marca tiene sus consideraciones, y cada equipo de ventas deberá tener sus propias proyecciones.)

Entonces, el disciplinado lo que hace es que ve la data pasada, y a partir de esos casos, saca sus propias conclusiones. Digamos que tiene un piso muy específico y sus expectativas también están, de cierta forma, limitadas a los resultados anteriores.

Al segundo grupo lo vamos a llamar el solucionador de problemas, que es aquella persona que tiene la creencia de que, para que le compren, primero tiene que solucionar todos los problemas del prospecto. Es una persona atenta, de escucha activa, y que es capaz de adelantarse a las necesidades del cliente. En ocasiones, el solucionador de problemas puede llegar a priorizar el tratar de solucionar el problema más que el mismo cierre de la venta, aunque en muchas ocasiones esa actitud de servicio le puede ayudar a crear relaciones significativas con sus prospectos, lo cual también es bueno.

Al tercer grupo lo vamos a llamar el grupo de los lobos solitarios. Todos hemos conocido a un vendedor que encaja en esa categoría. Es aquella persona que, por sus habilidades y su experiencia, tiene buenos resultados vendiendo, pero no le gusta trabajar en equipo, no le gusta seguir procesos y va a ser una piedra en el zapato darle seguimiento para que actualice la información en el CRM.

El lobo solitario tiene mucha autoconfianza y proyecta mucha credibilidad. Esa confianza y credibilidad son derivadas de los buenos resultados que ha tenido en el pasado, y se le ve como aquella persona que, aunque no siempre cumple los procesos, en general va a traer ventas. Ese es el lobo solitario.

Al cuarto grupo lo vamos a llamar el constructor de relaciones. Y este es el grupo de vendedores empáticos. En escucha activa sacan 10 de 10 de calificación. Son aquellas personas que pueden pasar mucho tiempo entendiendo la situación del cliente y haciéndole ver que se le entiende. En el fondo, para esa persona puede llegar a ser igual o más satisfactorio el haber construido una relación profunda con el prospecto, incluso si esa relación no dio como resultado que se cerrara la venta.

Me queda muy claro que el paradigma actual de las ventas se recarga mucho en el concepto de la empatía. Se tiene la idea de que un buen vendedor es un vendedor empático. Y aunque esto puede ser verdad desde cierto punto de vista, tenemos que abrir los ojos y ser conscientes de que un vendedor que prioriza la empatía no prioriza la venta. Porque no podemos cazar dos conejos al mismo tiempo: o estamos haciendo una cosa, o estamos haciendo la otra. O estamos construyendo relaciones, o estamos cerrando la venta.

Los resultados del estudio presentados en el libro The Challenger Sale respaldan este punto de vista. Según ese caso, el 25 % de los vendedores que pueden encajar en la categoría de Top Performers siguen el perfil de comportamiento del lobo solitario. El 17 % se apega al perfil de comportamiento del disciplinado, el 12 % se puede clasificar como solucionador de problemas, y solamente un reducido 7 % se puede identificar como constructor de relaciones.

Si extrapolamos estos datos, se puede decir con confianza que, del 100 % de los vendedores excelentes, solamente el 7 % lo van a conseguir a través de una conversación empática.

Si eso fuera verdad, podemos concluir que la empatía no siempre juega un papel crucial al momento de hacer un pitch comercial.

Debería haber algo más. ¿Qué será ese “algo más”?

El mismo estudio revela que hay un quinto tipo de vendedores, y el 39 % de los vendedores que son Top Performers encajan en esta clasificación. A este tipo de vendedor lo vamos a llamar el retador, o Challenger en inglés.

Entonces, ¿quién es el retador? El retador es ese vendedor que hace su pitch desde el punto de vista consultivo. Al inicio de la venta, va a hacer las preguntas indicadas y va a usar la empatía como una herramienta de investigación para ganar inteligencia e insight de mercado.

Pero luego, al momento de hacer el pitch, se va a quitar el sombrero de investigación y se va a poner el sombrero de la comunicación asertiva.

Como hemos visto en páginas anteriores, desde el punto de vista de nuestro cuadrante, la comunicación asertiva es lo opuesto a la comunicación empática.

Comunicación empática es comunicación centrada en la persona.

Comunicación asertiva es comunicación centrada en el mensaje.

Comunicación asertiva significa usar las palabras específicas para comunicar el mensaje de forma clara y precisa.

Y por eso se le llama retador al retador: porque es aquella persona que es capaz de proponerle al cliente una solución disruptiva, incluso cuando esa solución es diferente a lo que la persona estaba esperando.

Un constructor de relaciones (al que se le atribuye solamente el 7 % de probabilidad de ser Top Performer, según la muestra analizada) va a liderar con la empatía, pero tiene menos probabilidades de cerrar la venta.

Mientras que un retador va a liderar con la asertividad y tiene muchas más posibilidades de convertirse en un Top Performer, según este estudio.

Eso a mí me parece interesante, y también me parece contracultural, porque: Vivimos en tiempos en los que queremos ser tan amables, tan educados y tan políticamente correctos, que creemos que la empatía es la llave para todo. Pero hablando de liderazgo, la empatía no siempre es la solución.

Déjame compartirte una historia personal: el fin de semana pasado, visitamos familiares para hacer una carne asada. Nos reunimos todos alrededor del asador y yo me puse a cocinar para los invitados.

Entre los invitados estaban mis suegros, mi mamá, amigos de la familia y otros invitados. Y también estaban, obviamente mi esposa y mis hijas.

Mi hija, la más grande (que está a punto de cumplir cuatro años) tenía hambre y se estaba desesperando porque la carne se estaba tardando en salir del asador.

Y entonces algo pasó: mi mamá le pidió que se tranquilizara, y mi hija respondió con un desplante grosero, de esos típicos de niños de su edad.

Le llamé la atención y le dije que estaba castigada y que se fuera a su cuarto. La niña no me obedeció, así que la conversación subió de tono.

Ella me respondió en tono desafiante: “No”. Así que yo dejé lo que estaba haciendo en el asador, la llevé al cuarto, en donde le llamé la atención más energéticamente, y le recordé la importancia de no ser grosera con nadie. Y se quedó castigada.

Al regresar, una amiga de mi suegra (que estaba presente) me aplaudió simbólicamente, reconociendo que había sido firme en la educación de mi hija.

Hablamos brevemente sobre cómo, en las nuevas generaciones, parece casi como si fuera un pecado o un crimen llamarle la atención a los niños o castigarlos, porque parecería como si la educación de los hijos tuviera que ser 100 % empática.

La amiga de mis suegros es una mujer de cierta edad, que ya es abuela, y ha visto cómo ha evolucionado la educación a los pequeños con el paso de las décadas.

Esta anécdota nos llevó a reflexionar sobre la importancia del liderazgo, y de que, aunque en la educación con niños (así como en cualquier tipo de comunicación con las personas) nunca hay que ser grosero ni violento, pero sí hay que aprender a ser firme cuando se necesita.

Porque la comunicación empática no siempre es la clave.

Hay veces que se necesita algo más.

Ese "algo más" es lo que entiende el vendedor retador.

Y ese "algo más" es, justamente, comunicación asertiva.

Errores Comunes

Uno de los errores más comunes que se llegan a ver en pitchs comerciales (tanto de productos como servicios, de forma presencial, por teléfono, por correo electrónico o vía WhatsApp) es el error de, por tener la idea de que hay que ser muy empático con la otra persona, lleguemos a perder asertividad.

Recordemos que si estamos en una posición en la que tenemos que hacer un pitch comercial, es porque, de entrada, la persona ha reconocido que tiene un dolor o una necesidad y está abierta a la posibilidad de que nuestra solución podría aportarle algo positivo rumbo a la solución de ese problema que está experimentando.

Y entonces tenemos que preguntarnos: ¿qué es lo que requerimos de las personas que nos lideran en la vida?

Porque tú, como vendedor, eso es lo que estás haciendo: estás liderando a tu prospecto en un proceso de toma de decisiones para seleccionar la mejor alternativa para solucionar su problema. Entonces tú, como vendedor, estás liderando. Y nosotros, como consumidores, tenemos que preguntarnos qué esperamos de los líderes de los que nos rodeamos.

Vayamos a la definición de liderazgo: liderar es mover a una persona de un lugar a otro.

Hay ciertos atributos que facilitan mucho la concepción de liderazgo, incluyendo seguridad, inteligencia y experiencia, pero sin duda alguna, una de las habilidades que más nos contribuye para convertirnos en mejores líderes es la habilidad de la certeza, la convicción, o la capacidad de crear certidumbre en los demás.

Liderazgo aplicado en ventas significa que yo tengo que tener la capacidad de hacer que la persona se sienta con certidumbre de que está tomando la mejor decisión que podría estar tomando en ese momento.

Eso no lo voy a conseguir a menos que lo haga con un lenguaje mucho más asertivo.

Como he dicho, eso no significa que no haya lugar para la empatía en el proceso comercial. Pero la empatía va antes: cuando saludamos, cuando preguntamos, cuando estamos investigando.

Pero cuando ha llegado el momento de hacer el pitch comercial, tiene que hacerse desde un lugar de muchísima certeza y utilizando el lenguaje más asertivo que te sea posible.

Muy de la mano de esta idea, te voy a platicar cuál es uno de los retos más importantes que yo he visto capacitando grupos de vendedores.

En Leaderlix, somos especialistas en comunicación de impacto, y muchas veces nos contratan para entrenar a agentes comerciales, vendedores consultivos o consultores que tienen que posicionar productos o servicios en la mente de la gente en diferentes etapas del embudo. De forma transversal, uno de los problemas más frecuentes que veo surge cuando el vendedor no se cree lo que está vendiendo.

Esto pasa por múltiples motivos, incluyendo la calidad del producto, retos de desabastecimiento, rezago en el camino de la innovación tecnológica, y muchos, muchos otros motivos que puede tener un vendedor para no estar 100 % seguro de los atributos de su producto.

El error ocurre cuando ese vendedor recibe una objeción… y el vendedor mismo —aunque no lo pueda aceptar— está de acuerdo con esa objeción.

Es aquí donde empieza el error más común y el problema más importante después de hacer un pitch comercial.

El Coco-Wash

Déjame ponerte un ejemplo. Imagina que tú eres vendedor y que estás tratando de posicionar en la mente de un grupo de tomadores de decisiones. Digamos que estás tratando de posicionar en la mente de un grupo de médicos dermatólogos, una nueva solución para cierto tipo de inflamación en la piel que genera tanto problemas estéticos como problemas futuros de salud.

Y entonces, como estás en la industria, tú sabes más o menos cuáles son las características y atributos no solamente de tu producto, sino también de los productos de la competencia. Y te enteras de que recientemente la competencia ha desarrollado una innovación científica que le ha permitido generar un mejor producto a un menor precio.

Si tú eres vendedor y te encuentras en esa situación, muy pronto tus prospectos van a empezar a presentarte esa objeción.

Y aquí, tú como vendedor, tienes dos opciones.

La primera opción es escuchar la objeción y empatizar con el cliente, lo cual irremediablemente te va a llevar a darle la razón, porque el cliente te está hablando con la verdad.

La segunda opción nos la ofrece la forma de pensar del lenguaje asertivo.

Esto es: en vez de concentrarme en ese problema que el cliente me está trayendo (y que probablemente sea un problema verdadero), y antes de preguntarme si yo empatizo o no con ese cliente, tengo que desarrollar la facilidad de creer en el producto que estoy vendiendo.

Te puedo decir con mucha confianza que, de los miles de vendedores que hemos capacitado, los que se vuelven excelentes vendedores lo hacen porque desarrollan maestría en el siguiente patrón de comportamiento:

Igual que todos los días en la mañana te levantas y te cepillas los dientes, de la misma forma todos los días en la mañana te tienes que levantar y tienes que hacerte el coco-wash de que el producto o servicio que estás vendiendo es la mejor alternativa para el mercado al que va dirigido.

Esto no quiere decir engañarte o mentirle a los demás. Más bien, tiene que ver con aprender a preguntarte:

¿Desde qué ángulo y desde qué punto de vista el producto que yo comercializo es mejor que los productos o servicios de mi competencia?

Muchos de los retos a nivel comercial se originan en la forma en cómo vendedores, gerentes comerciales (inclusive directores de ventas) ven los esfuerzos de marketing.

Un vendedor ve los esfuerzos de marketing muy a menudo como desinformados, insuficientes y no basados en la realidad.

Lo que los vendedores tienen que hacer para mejorar sus resultados es que, antes de ser tan rápidos juzgando los esfuerzos de marketing, tienen que entender por qué la compañía está invirtiendo en empujar un producto o servicio determinado frente a un mercado determinado.

El vendedor promedio pensará que la decisión estratégica que se tomó en marketing (de usar ese mensaje para ese mercado) es una decisión incorrecta.

El Top Performer podrá conectar los puntos y entender cuál es el motivo, a nivel de inteligencia de mercado, para tomar la decisión de empujar ese producto o servicio con ese mensaje en ese mercado.

Lo que esto quiere decir es que un mal vendedor abusa de la empatía y se pone en los zapatos del cliente cuando el cliente no puede o no quiere tomar la decisión de compra.

Cuando pasa eso, los resultados comerciales se mantienen estables… o inclusive pueden llegar a decrecer.

Lo que esto también quiere decir es que un buen vendedor sabe en dónde dejar de lado momentaneamente la empatía con el cliente para poder ponerse en un papel de liderazgo, que —con comunicación asertiva— le permita liderar cerrando la venta.

Si te queda duda de este punto de vista quiero que te imagines yendo al gym para fortalecer tu cuerpo o bajar de peso. Y puedes escoger a dos coaches: el empático de tu situación actual, los motivos por los cuáles has subido de peso y tus hábitos, o el asertivo, que aunque puede entenderte, se ve a sí mismo como facilitador de un resultado: el de ayudarte a alcanzar tu objetivo de mejorar tu condición.

¿Con cuál de los dos irías? ¿Cuál de los dos tiene más posibilidades de darte resultados?

Buenas prácticas

Hay que ser muy cuidadosos al recordar que el pitch comercial no es la única parte de la venta.

De hecho, un vendedor consultivo que sea mucho más completo y que tenga más herramientas sabrá moverse a lo largo y ancho de los cuatro cuadrantes.

Un buen vendedor sabrá cuándo empatizar y cuándo no empatizar, cuándo inspirar y cuándo liderar, cuándo hablar del producto y cuándo hablar de los problemas del prospecto.

Sobre todo, un buen vendedor será dueño de sus propias emociones y tendrá la capacidad de no engancharse en una conversación comercial.

Déjame compartirte una historia.

Recientemente trabajé con un grupo de Top Performers en una institución financiera, y en algún momento hablamos sobre la importancia de no engancharse emocionalmente cuando una persona del otro lado del teléfono está siendo irrazonable o grosera.

Para mí fue interesante presentarles esta idea y escuchar, y darme cuenta, cómo muchos de ellos inclusive tomaban orgullo al hablar de lo difícil que era para ellos no engancharse.

Inclusive para los mejores vendedores, es un motivo de orgullo el saber defenderse de un prospecto cuando consideran que es necesario.

Pero lo que distingue a los buenos vendedores de los vendedores excelentes y confiables es que son dueños de sus emociones en todo momento. 

Hay industrias que hacen esto con mayor o menor regularidad o confianza. Por ejemplo, en el sector turístico-hotelero, el mismo perfil de las personas que entran a trabajar en esas empresas hace que no se enganchen con tanta facilidad, como en otras industrias, como pueden ser telecomunicaciones, instituciones financieras y otras.

En fin, el punto aquí no es definir a quién le cuesta más o menos trabajo, sino que sin importar la industria, sin importar el producto y sin importar la experiencia, los mejores vendedores se hacen responsables de sus emociones y se hacen dueños de la forma en cómo se comunican con los demás.

¿Por dónde empezar?

Puedes basarte en este script como un primer paso, y adaptarlo a tus necesidades personales.

Bibliografía

Dixon, M., & Adamson, B. (2011). The challenger sale: Taking control of the customer conversation. Portfolio.

Hoy vamos a entender qué hace que una audiencia se deje persuadir, independientemente del formato, pero siempre considerando que el medio condiciona el modo en que un mensaje puede persuadir en una entrevista en medios de comunicación. La investigación en comunicación, psicología cognitiva y análisis de medios permite identificar patrones que explican cómo se forma esa percepción. Es por eso que hoy vamos a analizar 4 factores que al dominarlos van a ayudarnos a que nuestra audiencia nos crea.

Facilidad de Comprensión

La teoría de la fluidez cognitiva, presentada por Reber, Schwarz y Winkielman en el paper de revisión teórica Processing Fluency and Aesthetic Pleasure, demuestra que las personas tienden a confiar más en los mensajes que procesan con menos esfuerzo. Esta premisa también se respalda en el trabajo de Cruz, F., & Lombrozo explicado en Cómo usar Niveles de Conversación para Comunicar con Impacto. Esto explica por qué en prensa escrita y medios digitales la precisión y la legibilidad inmediata decisivas. Lo que la audiencia entiende rápido lo percibe como más creíble.

Coherencia no Verbal y Percepción de Competencia

Antes de que tu audiencia decida sobre si tu argumento es válido o no, van a decidir (de forma consciente e inconsciente) si tu imagen, tu presentación y tu lenguaje no verbal son congruentes con lo que tratas de comunicar. Y eso es algo que se nota en segundos.

El primer filtro del público en el discurso no es a nivel argumentativo, sino sobre la expresión. Las personas evalúan la congruencia entre voz, cuerpo y contenido.

Existe la percepción de que la comunicación no verbal puede ser más importante que la verdad. Esa confusión viene de una malinterpretación del estudio Mehrabian; pero lo que si sabemos por el trabajo de Burgoon, Guerrero y Floyd es que el lenguaje no verbal puede redundar, sustituir, complementar,  enfatizar, o contradecir el mensaje verbal.

Por eso es clave asegurar congruencia entre el mensaje y el lenguaje no verbal. Veamos un fragmento de la Entrevista de Martha Debayle al Dr. Mauricio González., en la que se aprecia congruencia.

En televisión, videos en vivo y cualquier formato donde la imagen es dominante, la audiencia interpreta señales no verbales como indicadores de competencia y credibilidad (ethos). 

Por ello, Hall, Horgan y Murphy afirman en Nonverbal communication (2016) que una postura abierta, mirada estable y un ritmo vocal definido aumentan la percepción de autocontrol y, por ende, la credibilidad (éthos). 

Estructura Estratégica

Las respuestas persuasivas en entrevistas difíciles suelen tener algo en común: están construidas desde una estructura sencilla y ordenada. Heath y Heath, en Made to Stick (2007), muestran que las ideas memorables tienen simplicidad, concreción y una forma narrativa básica. 

Esta estructura es lo que permite responder con claridad incluso cuando el periodista cambia de dirección o presiona con preguntas inesperadas. En ruedas de prensa o entrevistas espontáneas, tener dos o tres premisas ancla hace toda la diferencia entre la dispersión del mensaje y el control del sentido de cada respuesta para mantener coherencia y credibilidad.

Hay múltiples estructuras a las que puedes apegarte para llevarme una entrevista en la dirección que necesitas que vaya la que nosotros proponemos es la estructura, G.R.A.C.E., que como su nombre lo indica, te permite responder con gracia mientras aterrizas la conversación en tus Talking Points.

Gratitud

Lo primero que vamos a hacer es que vamos a reconocer la validez de la pregunta que hemos recibido y agradecer al periodista que nos la está haciendo.

Reencuadre y Afirmación

Al encuadre también se le conoce como puenteo. Es un ejercicio en el que tú, validas que has comprendido la pregunta que se te ha hecho, pero antes de responderla la relaciones con el Talking Point que tú estás tratando de hacer. Ve, por ejemplo, los primeros minutos de esa entrevista a Zohran Mamdani en NBC News tras su reunión con Trump.

Mamdani escucha las primeras dos preguntas de la periodista y las entiende, pero no las responde, en vez de eso las usa como pretexto para aterrizar el punto que está tratando de hacer.

Sabemos que no es porque esté distraído o no entienda, porque la tercer pregunta que le hace la periodista la responde directamente, porque está alineada a la agenda que tiene para esa entrevista.

Conexión y Explicación

Mucha gente para, en Reencuadre y Afirmación, pero es una muy buena práctica, aplicar conexión y explicación que es dedicarle un poco tiempo a conectar el punto que acabas de hacer con la pregunta del prevista y responder. A modo de explicación. La pregunta que se te ha hecho originalmente. Usando gratitud, re encuadre, afirmación, conexión y explicación. Lograrás por una parte aterrizar tu punto con el auditorio y al mismo tiempo ganar buena fe con el periodista que te está entrevistando.

Ajustarnos al Medio

Como se explica en el artículo Guía de Entrevistas con Medios: Cómo Persuadir Según el Formato, cada medio requiere una estrategia distinta en función del tipo de formato (duración, ritmo, si hay imagen, edición, etc).

A ello hay que sumar lo que Napoli afirma en Social Media and the Public Interest (2019), describe que en un medio digital la atención dura apenas segundos; en podcast puede durar una hora; en prensa la palabra queda fija y permite ser revisada; y en video o en voz, el uso de la comunicación no verbal es de gran importancia.

Esta diversidad de contextos explica por qué un vocero no puede repetir del mismo modo una misma respuesta. Aunque el objetivo y la argumentación sea la misma; es importante comprender que la forma debe adaptarse al medio.

Ideas que se nos Quedan en el Tintero

La capacidad de persuadir mediante influencia en las emociones (pathos) no significa dramatizar, sino orientar emocionalmente a nuestro interlocutor. Para lograrlo sin caer en exageraciones, la combinación más eficaz es construir una narrativa breve acompañada de evidencia precisa. 

Green y Brock afirman en Transportation in Public Narratives (2000) que las historias bien construidas reducen la resistencia cognitiva y facilitan la comprensión del mensaje para el interlocutor. En entrevistas más largas, como podcasts u otros formatos digitales o físicos, esta combinación permite que la audiencia entienda por qué un dato importa, no solo que el dato existe.

Uno de los errores comunes en entrevistas con especialistas es pensar que brindar más datos es el medio para lograr la persuasión. Petty y Cacioppo mostraron en Communication and Persuasion (1986) que la gente se convence más cuando completan el razonamiento por sí misma, porque ellas mismas han participado en la argumentación. Esto significa que en formatos como la prensa escrita o entrevistas técnicas, un solo dato bien orientado produce un efecto más notable cuando se le permite al interlocutor llegar a la conclusión. 

En este sentido, debe considerarse escoger con precisión los datos duros que se responderán para que no haya ambigüedad, pero también presentarlos de manera que el interlocutor participe de nuestra argumentación. Esto reduce la resistencia y conduce a la persuasión.

Por otro lado, Brehm explica en Psychological Reactance (1981) que cuando una persona percibe un intento de persuadir con un discurso triunfalista o protagónico, suelen activarse en los interlocutores una resistencia a lo que afirma. Esto afecta especialmente a temas sensibles como salud, seguridad, o políticas públicas, donde el público suele abordar la conversación con sospechas previas. 

En estos casos, poner al auditorio como protagonista y darle importancia a lo que a éste le importa, es el medio para llegar a la persuasión para reducir gradualmente su resistencia.

La evidencia revisada muestra que persuadir en medios es un asunto de alinear los factores verbales, no verbales y contextuales en un entorno que siempre selecciona, edita y acelera la percepción del público. Por ello, los estudios citados convergen en lo mismo: un mensaje claro se procesa con menos resistencia, una narrativa bien construida facilita la aceptación porque reduce el esfuerzo cognitivo , y que la coherencia entre palabra, gesto y voz incrementa la credibilidad inmediata del portavoz.

Bibliografía

Burgoon, J. K., Guerrero, L. K., & Floyd, K. (2016). Nonverbal communication. Routledge. 

Brehm, J. W. (1981). Psychological reactance: A theory of freedom and control. Academic Press. 

Heath, C., & Heath, D. (2007). Made to Stick: Why some ideas survive and others die. Random House.

Mehrabian, A., & Wiener, M. (1967). Decoding of inconsistent communications. Journal of Personality and Social Psychology, 6(1), 109–114

Reber, R., Schwarz, N., & Winkielman, P. (2004). Processing fluency and aesthetic pleasure: Is beauty in the perceiver’s processing experience? Personality and Social Psychology Review, 8(4), 364–382. 

La literatura profesional coincide en que aunque cada formato necesita una estrategia distinta, todos comparten una característica clave: el vocero está contribuyendo a moldear la opinión pública en tiempo real. Autores como Thous Tuset (2010), Olmedo Urbano (2014) y análisis recientes de Broadsight News (Rolfsen, 2024) muestran que la persuasión se adapta al tipo de medio, al ritmo del formato y al nivel de presión pública.

Pues no se persuade igual en televisión que en un podcast, ni se enfrenta el mismo riesgo cuando se habla desde un estudio controlado que cuando un periodista aborda al vocero saliendo de un evento. A continuación revisamos los formatos más importantes y las implicaciones persuasivas de cada uno.

¿Cuál es el mejor medio para tí?

Ser experto en un tema, no significa que seamos igual de buenos para comunicar en todos los medios. Completa ese breve cuestionario para identificar cuáles son los medios que más pueden beneficiarse de tus habilidades personales de comunicación.

Variables del Formato

Duración

Se refiere al tiempo promedio que el medio te deja hablar en una intervención típica. No es “cuánto dura el programa”, sino cuánto espacio real tiene un portavoz para responder antes de que lo corten, cambien de tema o cierren el segmento.

Ritmo

Es la velocidad con la que se mueve la conversación y la presión por llegar rápido al punto. Un ritmo alto implica respuestas inmediatas, sin rodeos; un ritmo bajo permite desarrollar ideas con calma y ordenar mejor el mensaje.

Visual

Mide cuánto pesa la imagen para que el mensaje funcione. Si es alto, el lenguaje corporal, la apariencia, los gestos y el entorno influyen tanto como las palabras. Si es bajo, el mensaje se sostiene casi solo con voz o texto.

Edición

Indica cuánto control posterior existe sobre lo que se publica. Alto significa que el contenido puede revisarse, corregirse, recortarse o pulirse antes de salir; bajo implica que lo que dices queda tal cual, sin “segunda oportunidad”.

Respuesta directa

Se refiere a si el formato favorece interacción inmediata con alguien: periodista, audiencia o ambos. Alto significa que hay preguntas, réplicas o comentarios en tiempo real; bajo significa que el canal es más lineal y la respuesta va “sin rebote”.

Preparación previa

Mide qué tanto puedes anticipar el tema y llevar mensajes trabajados. Alto implica chance real de preparar guion, datos, ejemplos; bajo implica escenarios donde te lanzan la pregunta de sorpresa o con muy poco margen.

Complejidad

Es cuánta densidad argumentativa aguanta el medio sin que se pierda la gente. Alto permite explicar matices, dar contexto y conectar varios puntos; bajo exige una tesis simple, clara y corta.

Pausas

Se refiere a qué tanto el formato tolera silencios, respiraciones o momentos de reflexión. Alta tolerancia permite pensar sin que parezca error; baja tolerancia hace que una pausa se lea como duda, inseguridad o falta de control.

Recorte

Mide la probabilidad de que tu mensaje sea cortado en una frase o sacado de contexto para titular o clip. Alto significa que debes hablar en unidades “citable/recortables” muy cuidadas; bajo permite hablar más libremente porque suele respetarse más el hilo completo.

Permanencia

Se refiere a cuánto tiempo queda disponible tu mensaje para ser visto/escuchado después. Alta permanencia implica que queda en archivo, se puede revisar, compartir o reusar; baja permanencia significa que se consume en el momento y luego desaparece.

No verbal

Mide cuánto influye tu comunicación corporal en la persuasión: postura, mirada, expresión facial, manos, energía física. Si es alto, tu cuerpo es parte del argumento; si es bajo, nadie te ve y todo depende del contenido verbal.

Historias largas

Se refiere a si el medio deja construir storytelling con desarrollo gradual. Alto significa que puedes plantear contexto, tensión y resolución; bajo implica que solo caben micro-historias o ejemplos de una línea para ilustrar el punto.

Riesgo Reputacional

Presión en vivo

Mide qué tanto lo que digas ocurre bajo condiciones de tiempo real, sin margen para pensar demasiado ni corregir. A mayor presión en vivo, más fácil cometer errores por velocidad, nervios o falta de control del entorno.

Sorpresa

Se refiere a la probabilidad de que el portavoz sea abordado sin aviso o con cambios de tema inesperados. Alto nivel de sorpresa significa poca preparación posible y riesgo de respuestas improvisadas que luego se vuelven titulares.

Hostilidad potencial

Evalúa qué tan probable es enfrentar preguntas retadoras, críticas o con agenda confrontativa. Un medio con hostilidad alta “pone a prueba” al vocero, buscando contradicciones, fisuras o frases polémicas.

Viralidad potencial

Mide la facilidad con la que un error, frase o gesto puede amplificarse rápidamente a través de redes y conversación pública. Cuando es alta, lo pequeño escala en minutos y se reproduce fuera de control.

Sacar de contexto

Se refiere al riesgo de que una parte de tu intervención sea recortada y usada aislada del sentido original (titular, clip, cita). Alto significa que necesitas hablar en frases autocontenidas y cuidadas porque cualquier fragmento puede circular solo.

Permanencia del error

Mide cuánto tiempo puede sobrevivir un error una vez que ocurre. Si es alta, el contenido queda archivado, searchable y re-circulable; si es baja, el daño suele ser más efímero.

Impacto masivo

Evalúa el tamaño y alcance de la audiencia que podría recibir el error. Alto impacto masivo significa que incluso una falla pequeña llega a mucha gente y genera percepción pública amplia.

Crítica inmediata

Se refiere a si el formato permite reacción negativa en tiempo real (comentarios, abucheos digitales, preguntas del público). Cuando es alta, el error se sanciona públicamente al instante y el vocero debe gestionar la tensión en vivo.

Rectificación

Mide la capacidad real de corregir, matizar o explicar después. Si es alta, puedes responder nuevamente, editar o publicar aclaración útil; si es baja, lo dicho queda fijo y la corrección casi no alcanza a frenar el daño.

No verbal

Evalúa cuánto puede afectar tu reputación un gesto, expresión facial, postura, vestimenta o tono corporal. Alto riesgo no verbal implica que tu cuerpo también “declara” y puede contradecir tu mensaje.

Literalidad

Se refiere a qué tan probable es que tus palabras sean citadas textualmente. Alto significa que una frase mal construida te persigue tal cual la dijiste, sin el amortiguador del tono o contexto.

Polarización

Mide si el formato tiende a activar bandos, indignación o lecturas ideológicas rápidas. Cuando es alta, cualquier matiz puede ser interpretado como “postura” y disparar controversia incluso si el contenido era técnico.

Variables de Audiencia

Tamaño audiencia

Se refiere al volumen típico de personas que reciben el mensaje en ese medio. No es solo “cuántos ven el canal”, sino el alcance real que suele tener una intervención: masivo cuando el público es amplio y heterogéneo, bajo cuando es más limitado o segmentado.

Nicho

Mide qué tan especializada es la audiencia. Un nicho alto significa público con intereses o conocimiento específico (salud, ciencia, política pública, etc.), mientras que nicho bajo implica audiencia generalista que no necesariamente trae contexto previo.

Atención

Indica la capacidad promedio de la audiencia para sostener foco. Atención alta permite seguir ideas largas o con matices; atención baja obliga a ser directo porque el público desconecta rápido si no entiende o no le atrapas.

Claridad rápida

Se refiere a la expectativa de entender el mensaje casi de inmediato. Cuando es alta, el público “premia” conclusiones simples y digeribles; cuando es baja, tolera mejor que armes contexto antes de llegar al punto.

Emoción esperada

Mide cuánto busca la audiencia una conexión emocional o humana. Si es alta, esperan cercanía, ejemplos, tono empático; si es baja, priorizan más la información fría, la precisión o la neutralidad.

Escepticismo

Evalúa la tendencia de la audiencia a dudar, cuestionar o pedir evidencia. Alto escepticismo significa que el público exige pruebas, datos o fuentes para creer; bajo escepticismo implica más disposición a aceptar el mensaje por confianza en el medio o el portavoz.

Participación

Se refiere a si la audiencia puede reaccionar o intervenir en tiempo real. Participación alta implica comentarios, preguntas, likes, chat o presión pública inmediata; participación baja significa consumo pasivo sin interacción directa con el vocero.

Polarización

Mide qué tan probable es que la audiencia esté dividida en bandos o lea el mensaje en clave ideológica/emocional. Polarización alta vuelve riesgoso cualquier matiz porque puede interpretarse como postura; polarización baja deja más espacio para lo técnico.

Memoria

Indica qué tanto la audiencia suele retener ideas complejas o argumentos completos. Memoria alta permite construir razonamientos con varias capas; memoria baja exige repetir, simplificar y dejar una idea central muy pegajosa.

Fidelidad

Se refiere a cuán recurrente es la audiencia: si vuelve siempre al mismo contenido/creador/medio. Fidelidad alta significa público habitual que ya conoce al portavoz o el tema; fidelidad baja significa encuentros únicos con gente que te oye por primera vez.

Cuándo somos invitados como expertos, o por cualquier motivo, tenemos la oportunidad de tener una participación en medios de comunicación, ya sea en medios de nicho o de gran alcance, normalmente vamos a dedicarle mucho tiempo a preparar el contenido del que vamos a presentar y sobre el cual vamos a conversar.

Pero algo menos común es dedicarle tiempo y atención a la forma en como nos van a presentar. Lo cual es paradójico, puesto que según el Reporte Digital Media Trends publicado por Deloitte basado en una muestra de 1,187 podescuchas, hasta el 78% en los conductores de los shows que escuchan.

Y si alguien en quién confías confía en otra persona, tus posibilidades de confiar en ese tercero aumentan.

Damos un ejemplo de cómo la periodista Martha Debayle presenta a su invitado el doctor Jorge Santin Rivero.

(Puedes ver la Entrevista con el Dr. Jorge Santín Rivero en El canal de YouTube de Martha Debayle.)

Si te das cuenta solamente con escuchar esa presentación, el auditorio puede estar mucho más predispuesto a escuchar a la entrevista de una forma más atenta. El motivo es que Martha Debayle ha hecho una transferencia de autoridad.

Una persona que desconozca el manejo en medios de comunicación, puede llegar a pensar que esto es lo que ocurre de forma espontánea, pero si te acercas a la forma en como periodista se manejan, vas a darte cuenta de qué no tienes que ser el mejor amigo o el confidente del periodista, es más, en muchos casos, el periodista ni siquiera te va a conocer, pero si tú practicas lo que vamos a aprender el día de hoy, vas a poder lograr que tus participaciones en medios sean de mayor interés para la audiencia.

La Semblanza de Impacto

Lo vamos a hacer a través de lo que vamos a llamar una semblanza de impacto, qué es una fórmula que vamos a poder utilizar para que siempre que tengamos una participación en medios, el periodista está preparado para presentarte, de modo que la audiencia se predisponga a escucharte con credibilidad.

Las semblanza de impacto es un documento que tú preparas con anticipación a la entrevista, son una serie de sullets, estratégicamente diseñadas para que el periodista simplemente las reciba y las pueda leer, estando al aire.

A diferencia de un currículo tradicional o una semblanza normal, la semblanza de impacto es una lista hecha para leer en medios, que por una parte facilita el trabajo del periodista, y por otro lado, contribuye a tu posicionamiento personal.

Un error común es enviar al equipo de producción previamente un largo currículum, una semblanza larga y completa, pero esto es un error porque 9 de cada 10 veces el periodista no va a tener tiempo de leer ese documento. En vez de eso dedicarle unos minutos antes de tu entrevista a generar e imprimir estas semblanza de impacto.

Cómo escribir una semblanza de impacto

Unas semblanza de impacto es una lista de datos sobre la persona, ordenados, jerárquicamente y pensados para leer rápidamente. Normalmente incluyen referencias a su educación, su cargo, sus logros, el reconocimiento de parte de terceros e inclusive datos, curiosos de carácter personal.

Una buena semblanza de impacto no va a tener más de 10 puntos, ni menos de cuatro, y el redactarla, requiere que la persona usa su imaginación y se atreva a mostrar su mejor versión de sí mismo.

Nunca vamos a mentir, ni a inventar cosas que no son, pero si es requerido para escribir una semblanza de impacto que sepas encontrar el ángulo, desde el cual un aspecto de tu vida luce más y te deja mejor parado.

Cómo presentar una semblanza de impacto

Es un error común pensar que como alguien te está invitando a una entrevista el periodista lo sabe todo sobre ti, a veces tenemos a pensar que las personas no son alrededor saben todo de nosotros, pero en el caso de los periodistas, puesto que son personas que tienden a estar muy ocupados y suelen recibir muchos invitados, normalmente no le van a dar el tiempo a leer e investigar el fino detalle sobre todos los invitados que reciben.

Por eso es una buena idea que tú mismo te asegures de redactar tus propia semblanza de impacto, y de hecho es una buena práctica, llevar la empresa para darse a la persona que te va a entrevistar momentos antes de empezar el segmento.

Hacerlo. De este modo, puede ayudarte a que el rumbo de la entrevista, vaya a la dirección que tú quieras.

Descarga el Template de la Semblanza de Impacto

Puedes descargar un ejemplo sobre cómo redactar tu semblanza de impacto aquí.

Bibliografía

Westcott, Kevin, Chris Arkenberg, Jana Arbanas, Brooke Auxier, Jeff Loucks, and Kevin Downs. “2023 Digital Media Trends: Immersed and Connected.” Deloitte Insights, April 14, 2023. Accessed November 22, 2025.

Martha Debayle. (2025, 4 de junio). ¿Cómo EVITAR las HEMORROIDES?. YouTube.